数据中心和工作负载迁移:来自一线的经验之谈


如果你要一个数据中心迁移或整合项目,就要做一些非常具体的准备工作,才能确保这个项目取得成功。如果你正从一家供应商换成一家新的供应商,就不要急着开展这个项目,等到满足了规划方面的某些标准再开展也不迟。

从这类迁移项目汲取的经验有重大意义,这有几个原因,包括IT部门内外客户的满意度、成本以及为集成商赢得业务的普遍成功。

就其性质而言,这类项目往往给人的压力特别大,因而团队建设和幽默感成为了重要的工具。让项目三方的技术团队及早参与这个过程,将便于转移知识、加强团队合作。

与客户和第三方分包商积极沟通,并得到他们的大力支持,这至关重要;与第三方企业的上上下下积极沟通事关这种项目的成功。这种项目同样面临人员配备、管理、沟通、谈判和架构等方面的挑战。行动要灵活,思维要有创造性,还要准备打破既定的方法,那样才能竭力推进架构方面的工作。

第一道障碍将是确保现现有和新的供应商、客户及与项目有利害关系的其他任何人都参与进来,并且就承包出去的工作达成一致意见。不管协议多么不重要,任何协议都必须列入文档,因为几个月后大家会渐渐淡忘。

合同内容通常很繁琐,要花很大的精力来拟订草案。如果你有一个团队坐等合同拟订草案、通过审批,预计项目会出现超出预算的情况。这方面要把握的一个准则是,要是没有订好适当的协议,项目就不要开始,因为这会消耗项目资金、导致预算出现问题。

一旦拟订好了协议,经验表明:虽然我们会发现平日的技术人员非常乐于合作,但是第三方供应商的管理人员可能会抵抗,如果他们失去业务更是如此。由此带来的结果将是,由于需要上报无关紧要的事情、转型期间的活动以及竞争优先事项,项目时间表会被往后推迟。

一家供应商习惯采用的流程可能要加以改动;这在一些情况下可能需要修订合同。迁移过程可能由项目团队来推动,这是个错误。就因为你有一支精干的技术团队,能够在周末把数百台服务器迁移过去,并不意味着客户或公司就有能力来测试、核实和接收环境出现的那么多变化。

想确保项目成功,还需要额外的项目管理费用,以及面面俱到的沟通策略和创造性思维。你必须预料到仅仅安排与客户及供应商、架构和技术中小企业开会就面临困难,因为彼此的优先事项可能并不总是一致。

我发现,当迁移项目不是各团队的优先事项时,三方之间缺乏力度或不连贯的项目管理会导致进一步延迟。要牢记一点:如果三方的目标不一致,那么一些简单的任务也需要上报,比如转移许可证,或者建立从新供应商环境到原供应商环境的网络连接。